Hay muchas teorías sobre cuál es el rol de un líder. Cada año aparecen nuevos autores, libros artículos y podcasts sobre liderazgo, algunos con ideas innovadoras y otros recogiendo algo que ya se había dicho antes, pero poniéndole un nombre más sofisticado. No obstante, uno de los puntos de mayor coincidencia indica que es fundamental que el líder pueda ayudar a su equipo a desarrollarse. Pero ¿eso cómo se hace?
Una ruta que suele seguirse es elaborar planes de desarrollo; un ejercicio que muchas veces se hace solo “por cumplir”. A más de uno le ha pasado.
En determinado momento del año, como parte de un proceso casi robotizado, nos llega del área de gestión humana una plantilla titulada “plan de desarrollo”, que debemos completar antes de una fecha específica. El archivo se queda como pendiente en el correo hasta que una semana antes del vencimiento nuestro jefe nos dice “uy, tu plan de desarrollo; separemos media horita para verlo y mandarlo rápido”. En ese momento abrimos la plantilla, tratamos de identificar entre 3 y 5 habilidades o competencias que suenen más o menos coherentes con nuestro trabajo, balanceamos el típico 70% de aprendizaje en el puesto, 20% de aprendizaje a través de otros, y aprovechamos el 10% de aprendizaje formal para pedir algún curso que hayamos identificado. Luego de revisarlo con el jefe, el plan se envía a recursos humanos y queda archivado en algún cajón o carpeta de la computadora por casi 11 meses hasta que llega el momento de reportar nuestro avance (lo que nuevamente nos pone en aprietos) y de actualizar el plan.
¿Por qué suele ocurrir esto? Quizá una de las principales razones es que todos quedamos entrampados en la idea de que el desarrollo implica un ascenso. Entonces, a los líderes les cuesta tomarse el tema en serio porque sienten que se comprometen con una promesa de ascenso que no necesariamente van a poder cumplir, y tienen miedo de generar una frustración que luego los lleve a perder a ese talento. Por otro lado, a los colaboradores les parece que la promoción es poco probable o que las brechas identificadas en el plan de desarrollo son en realidad la excusa para explicar por qué no pueden ser ascendidos. Así, nadie ve el plan de desarrollo como una herramienta útil con aplicabilidad real.
Pero ¿qué pasa si en lugar de enfocarnos en la plantilla nos concentramos en la conversación y en el objetivo que se debería perseguir? Esto es justamente lo que propone Russ Laraway en su modelo de “conversaciones de carrera”. Para él, estas dinámicas no son solo parte de lo que todo líder debe hacer, sino una gran forma de generar valor a la organización porque permiten sacar lo mejor de las personas que están en nuestro equipo. Para eso, no debemos enfocarnos en el corto plazo ni en el siguiente ascenso, sino en el largo plazo: en ese trabajo que la persona quiere tener en el mejor momento de su carrera profesional.
Laraway propone una metodología que se estructura en tres conversaciones entre el líder y cada uno de sus reportes directos. En la primera se trata de escuchar la historia de vida del colaborador y las decisiones que ha tenido que tomar. Esto no solo nos permite conectar de manera más personal sino identificar sus principales valores y motivadores. La segunda conversación busca aterrizar de manera concreta dos o tres alternativas de trabajo ideal. ¿dónde se ve la persona cuando se imagina en el mejor momento de su carrera? ¿qué trabajo tiene? ¿en qué tipo de empresa? ¿con qué funciones? En esta fase es clave verificar que ese trabajo ideal esté alineado con los valores y motivadores identificados previamente y que no se trate solo de lo que la persona cree que es “el siguiente paso lógico” o “lo que alguien más espera de ella”. Parte importante de este momento es mapear también cuales son las características, habilidades, conocimientos y experiencia que una persona debe tener para ocupar ese “puesto ideal”. Finalmente, la tercera conversación se trata de identificar cómo está la persona respecto de esas habilidades requeridas para su trabajo ideal, y qué acciones de corto y mediano plazo puede ir implementando en conjunto con su líder para estar cada vez mejor preparada para ese rol al que aspira. Acá puede pensarse en participar en proyectos, asumir roles en otras áreas de la organización, adquirir más tiempo de experiencia en una función específica, conocer nuevos procesos, etc.
Las personas con talento y motivación están pensando en crecer, y van a hacerlo dentro o fuera de nuestra organización. No deberíamos tener miedo a que se vayan, en muchos casos eso es inevitable; deberíamos mas bien, tener miedo a no hacer todo lo que está en nuestras manos para den lo mejor de sí mientras estén con nosotros. La frase “la gente no renuncia a su trabajo, sino a su jefe” tiene un mensaje importante, pero no es una verdad absoluta. Diversos estudios demuestran que hoy en día una de las principales razones por las que alguien cambia de trabajo es por falta de oportunidades de desarrollo y carrera. Si queremos aprovechar al máximo a nuestros equipos, tenemos que hacerles sentir que nos preocupamos genuinamente, desprendernos de la angustia del siguiente ascenso y acompañarlos en su carrera con una meta de largo plazo. Solo así lograremos que se comprometan a alcanzar los resultados, a dar la milla extra y, probablemente, también querrán quedarse por más tiempo.
